Plateforme d’information dédiée à la

R S I E ©

RESPONSABILITÉ SOCIALE INTERNE DE L’EMPlOYEUR

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL :
Pilier de la performance sociale de l’entreprise

La Qualité de Vie au Travail est un facteur essentiel de la Qualité du Travail.

Cette performance sociale est déterminante pour la performance (efficacité économique) globale et durable de toute organisation de travail.

L’inaction face à une dégradation de la performance sociale, qui se répète souvent ou devient permanente, a des conséquences qui peuvent être lourdes pour la santé des salariés et pour l’activité et les finances de l’organisation.

Il est judicieux de jeter un premier regard sur la situation de son organisation, en vue d’identifier des indicateurs qui doivent attirer l’attention en vue d’agir en prévention et/ou rémédiation.


Etablir un diagnostic QVT permet de :

- comprendre à quel niveau et pourquoi peuvent apparaître des difficultés dans le fonctionnement de l’entreprise 

- analyser dans quelle mesure les perceptions sont positives ou négatives

- initier une démarche participative dans l’entreprise

- construire un plan d’actions concerté pour la prévention et/ou la rémédiation.


Voici quelques diagnostics pertinents en la matière :


Prédiagnostic concerté Toute organisation
OC-QVT © 

L’OC-QVT © (Outil de Cotation de la Qualité de Vie au Travail) permet de guider et cadrer un échange argumentée des points de vue des parties prenantes, sur les indicateurs et facteurs essentiels de la QVT (données structurelles et contexte de l’organisation ; composantes clés de l’organisation du travail), ce qui est le premier pas vers un constat partagé et un engagement réciproque. 

Avec une approche participative du dialogue social, la Qualité de Vie au Travail fait l’objet d’une évaluation concertée entre les acteurs clés de l’entreprise (direction, RH, représentants du personnel, collaborateurs ciblés, médecin du travail, préventeurs, …), en pleine cohérence avec les principes posés par l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 sur une « politique d’amélioration de la Qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle ».

Quand les participants s’entendent sur les situations à améliorer, celles-ci deviennent des cibles d’intervention pour lesquelles des pistes d’actions sont identifiées.


Diagnostic approfondi Taille < 150 sal. :
RIVES ©
et RIVES Online ©

Le questionnaire RIVES © (Recueil d'Informations pour une Vue d'Ensemble de la Situation) permet une approche participative large (questionnaire) de prévention organisationnelle et collective.

Il s’appuie sur le modèle de l’ANACT sur la régulation des tensions socio-organisationnelles dans l’activité de travail.

Les résultats de la méthode permettent de repérer les risques, les groupes à risque, d’identifier les causes de ces risques et de cibler les mesures de prévention et de remédiation.

Le questionnaire se compose de deux
parties :

- Conditions et contrôle de l’activité de travail
- Relevé de situations-problèmes et de situations motivantes. 

L'option RIVES Online © est un dispositif dématérialisé et sécurisé permettant de réaliser des enquêtes en ligne, en simplifiant la logistique d’enquête.


Diagnostic approfondi 
Taille > 150 sal. :
WOCCQ ©
et WOCCQ Online ©

Le questionnaire WOCCQ © (Working Conditions et Control Questionnaire) permet une approche participative large (questionnaire) de prévention organisationnelle et collective.

Il est validé scientifiquement par l’Université de Liège, et reconnu institutionnellement en France par l’ANACT et l’INRS, et au niveau européen (EU-OSHA).

Les résultats de la méthode permettent de repérer les risques, les groupes à risque, d’identifier les causes de ces risques et de cibler les mesures de prévention et de remédiation.

Le questionnaire se compose de trois parties :

- Conditions et contrôle de l’activité de travail
- Echelle de stress et de stimulation
- Relevé de situations-problèmes et de situations motivantes. 

L'option WOCCQ Online © est un dispositif dématérialisé et sécurisé permettant de réaliser des enquêtes en ligne, en simplifiant la logistique d’enquête.


Prévention primaire des Risques Psychosociaux

Ces diagnostics, en complément d’éventuels entretiens individuels ou collectifs ciblés, permettent également :

- L’évaluation des risques psychosociaux

- L’élaboration d’un plan d’actions

- L’intégration dans le DUER (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels, obligatoire en France depuis 2001 pour toutes les organisations de travail, dès le premier salarié).

RSIE, Performance sociale et modèle PGD :
RÉALITÉs objectivables

Performance Sociale

La Performance Sociale est constituée de 2 aspects fondamentaux et indissociables :

- Gestion sociale
- Qualité de vie au travail.

Ces deux aspects reposent sur :

5 piliers concrets du fonctionnement quotidien d'une entreprise 
 
1/ Gestion du personnel anticipative et de terrain

2/ Dialogue social constructif

3/ Management et gouvernance professionnalisés 

4/ Politique de prévention en santé au travail

5/ Qualité de vie au travail permettant une qualité du travail. 

Le fait que la Performance Sociale repose sur des réalités concrètes de la vie d’une entreprise, nous permet de l’objectiver par : 

- Un référentiel d’Examen de la Performance Sociale Responsable (EPSR ©), base de l’audit RSIE ©. 
- Un Indice de Performance Sociale Responsable – IPSR ®. 

Il est ainsi possible de : 

- Caractériser la situation de l’entreprise 
- Agir concrètement sur les points d’amélioration
- Opérer un suivi de son évolution 
- Evaluer les résultats de l’action mise en œuvre et les effets 
socio-économiques.

RSIE et RSE :
2 courants complémentaires

RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises (ISO 26000)
 
La RSE s'intéresse aux trois piliers du développement durable :
   
- Volet social (interne et externe) 
- Volet économique 
- Volet écologique. 

L'ISO 26000 s’articule autour de 7 questions centrales : 

6.2. gouvernance de l'organisation (transparence, communication) 
6.3. respect des droits de l’Homme 
6.4. relations et conditions de travail 
6.5. réduction de son impact sur l’environnement 
6.6. bonnes pratiques des affaires (faire preuve d’intégrité et de loyauté) 
6.7. questions relatives aux clients/bénéficiaires 
6.8. engagement sociétal (s’impliquer dans la vie et le développement du territoire).

RSIE : Responsabilité Sociale Interne de l'Employeur (référentiel EPSR ©) 

Pour plus de commodité, SOCIAL WAY utilise la dénomination « RSIE - Responsabilité Sociale Interne de l’Employeur », afin de la différencier de la Responsabilité Sociétale des Entreprises.

La RSIE se concentre sur le volet social interne à l'entreprise (gestion et développement des relations et ressources humaines), qui s’exprime par sa performance sociale.

La RSIE est donc une démarche qui opère un focus sur le volet social interne de la RSE - ISO 26000, et recouvre essentiellement les questions centrales 6.2, 6.3 et 6.4 ci-dessus.

Responsabilité ?

« La responsabilité d’une organisation s'entend vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique, au regard des questions centrales et de l'identification des parties prenantes et du dialogue avec elles ». (source AFNOR)


Performance Globale et Durable d'une organisation de travail : 
le Modèle PGD ©

Coordination des ressources (tangibles et non-tangibles) de l’organisation

La ressource humaine, par son activité de travail dans le cadre d’une organisation découlant d’une stratégie, mobilise et coordonne toutes les autres ressources à sa disposition pour atteindre les objectifs de délais, de coûts, de quantité et de qualité des produits et services à délivrer aux clients ou à l’usager.

L’entreprise autrement :
ça marche !

Stratégie RH et performance économique

Il n’a pas été démontré de corrélation statistique entre une bonne stratégie économique et une bonne stratégie RH, mais on constate sur le terrain que les entreprises qui surperforment sur leur marché sont celles qui ont aussi investi dans leur capital humain.

(HR strategy : business focused, individually centered, Paul KEARNS, 2003).


Stratégie RH, performance et crise économique

Les entreprises ayant investi dans leur capital humain par une bonne stratégie RH ont pu :

- atténuer les impacts négatifs de la crise économique de 2001, sur la performance globale de l’entreprise
- rebondir plus vite dès la sortie de crise.


2 modèles antagonistes de gestion d’une organisation de travail

“Si vous mettez des barrières
autour des gens,
vous obtenez des moutons.
Accorder leur l’espace dont ils ont besoin.”

William L. McKNIGHT (3M), 1924 

Modèle X : performance étouffée

1/ Le management est responsable d’organiser les éléments contribuant à la productivité (argent, matière première, équipement, personnel) pour l’atteinte des objectifs économiques

2/ En respectant au mieux le personnel, le management met en place un processus dirigeant leurs efforts, les motivant, contrôlant leurs actions, modifiant leur comportement pour l’adapter aux besoins de l’organisation

3/ Sans cette intervention du management, le personnel serait passif, voir résistant aux besoins organisationnels. Il doit avant tout être persuadé, récompensé, puni, contrôlé – ses activités doivent être dirigées. C’est le rôle du management : obtenir d’autres personnes que les choses soient faites. 

Le modèle X repose sur la théorie X qui veut que l’individu moyen :

1/ soit indolent

2/ résiste au changement

3/ soit influençable

4/ manque d’ambition

5/ préfère être dirigé 

6/ préfère travailler le moins possible.

Le modèle dominant

Dans le monde professionnel, le modèle et la théorie X dominent très largement, et ce, malgré les preuves tangibles connues depuis les années 50, notamment apportées par McGREGOR, relatives aux conséquences néfastes à moyen/long terme sur la santé des travailleurs et la performance des entreprises, et au fait qu’il est possible de faire mieux, pour le bien du business, autrement.

Une raison essentielle à ce statu quo est qu’il est plus facile de ne rien faire, « de conserver ses habitudes, fussent-elles pernicieuses », même quand l’inaction compromet la pérennité et le développement de l’activité, que de faire l’effort de changer, de transformer sa culture d’entreprise.
A court terme, il est plus facile de commander et contrôler que de faire confiance et libérer la créativité et l’esprit d’initiative.

Un effet insidieux  globale et durable pour l’entreprise

Il en résulte que « trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie » et par des règles qui « leur donnent l’impression de n’exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelle », ce qui « engendre du stress, de la fatigue et de le démotivation », et donc de la perte durable de capacités de performance pour l’entreprise.

L’entreprise gérée sur le modèle X crée elle-même un cercle socio-économiquement vicieux, qui cause et renforce l’émergence de comportements X de la part des salariés, justifiant ainsi un renforcement de son propre modèle X de gestion, et ainsi de suite :

Modèle Y : efficacité socio-économique méconnue

1/ Le management est responsable d’organiser les éléments contribuant à la productivité (argent, matière première, équipement, personnel) pour l’atteinte des objectifs économiques

2/ Le collaborateur n’est pas par nature passif ou résistant aux besoins de l’organisation. Il le devient suite à ses expériences au sein d’organisations gérées sur le modèle X

3/ Ce n’est pas le management qui crée chez le collaborateur la motivation, le potentiel de développement, la capacité d’assumer des responsabilités, d’adapter sont comportement selon les objectifs à atteindre par l’organisation. Ils sont tous présents en chaque individu. C’est la responsabilité du management de faire en sorte que les collaborateurs identifient et développent ses caractéristiques humaines
4/ Le rôle essentiel du management est de mettre en place les conditions organisationnelles et les processus, de telle façon que les collaborateurs puissent atteindre au mieux leurs propres buts (personnels et professionnels) tout en dirigeant eux-mêmes leurs efforts vers les objectifs de l’organisation.

Le modèle Y repose sur la théorie Y qui veut que tout individu :

1/ cherche à satisfaire ses attentes et besoins de réalisation au travers d’une activité de travail créant des opportunités, libérant le potentiel, aidant à déplacer les obstacles, encourageant à évoluer, prodiguant soutien et conseil

2/ apprécie l’effort physique et mental aussi naturellement que le jeu ou le repos

3/ exerce une autodiscipline et un autocontrôle en vue d’atteindre des objectifs pour lesquels il s’engage

4/ module son engagement sur un objectif en fonction de la satisfaction associée à l’atteinte de ce dernier

5/ apprend  (dans les conditions appropriées) non seulement à accepter mais aussi à rechercher les responsabilités

6/ a la capacité d’exercer un relativement haut degré d’imagination et de créativité pour solutionner les problèmes de l’organisation

7/ a un potentiel intellectuel sous-utilisé dans les conditions de la vie professionnelle moderne (modèle X).

Un effet positif  globale et durable pour l’entreprise

Les effets du modèle Y de gestion font entrer l’entreprise dans un cercle socio-économiquement vertueux :

Nota :

Dans son ouvrage The human side of entreprise (1960), Douglas McGREGOR remet en cause le modèle conventionnel et historique de gestion et de management (modèle X) hérité du Taylorisme, en démontrant l’effet néfaste et durable sur l’engagement des collaborateurs, et son inadéquation aux évolutions de la société et des entreprises. Il propose un nouveau modèle de gestion (modèle Y), à contre-courant des stéréotypes et idées reçues sur la façon dont les collaborateurs doivent être managés. 

Les 6 « leçons instructives » des entreprises ayant adopté un modèle Y de gestion

Voici ce que nous apprennent les entreprises qui ont décidé d’agir pour se libérer, et performent aujourd’hui sur leur marché :

1/ Pour se transformer, pas de formule magique, de réponse ou recette toute faite, de plan d’actions généralisable ! Chaque entreprise est un cas unique, qui doit trouver et mettre en œuvre ses propres solutions

2/ « Cesser de parler et commencer à écouter »

3/ « Commencer à partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise pour permettre aux salariés de se l’approprier »

4/ « Arrêter d’essayer de motiver les salariés », mais créer les conditions d’un développement et d’une auto-motivation 

5/ « Rester vigilant pour rester le garant de sa culture d’entreprise »

6/ Pour réussir, la transformation demande à toutes les parties prenantes de l’entreprise d’agir avec :

- progressivité
- constance
- patience
- transparence
- ambition
- implication
- pragmatisme.

Exemples d’entreprises remarquablement libérées en France

- FAVI, Nord Pas de Calais, industrie française de la métallurgie, 400 salariés, gestion libérée depuis 40 ans, leader mondial sur son marché ; 

- SEW USOCOME, Alsace, industrie française de la métallurgie, 2000 salariés, intégrée au groupe allemand SEW, gestion libérée depuis 15 ans, leader sur son marché et entité la plus performante du groupe.

Références

Management Review, 1957 by the American Management Association ;
The human side of enterprise, D. McGREGOR, éd. 1960/2006 ;
Liberté & Cie … Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Isaac GETZ & Brian M. CARNEY, éd. 2009/2013.

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES :
developpement durable

Pour élargir vos perspectives de performance globale



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